～ＩＴコンサルタント養成講座～

皆さん、こんにちは！ 当メルマガを担当しています井上正和です。
  ２２２回からは、このメルマガで「ITコンサルの実践考察」を取り上げています。
今までは、ITコンサルタントの基礎知識を述べてきました。お伝えしてきました内容は、皆様のビジネスに有益な情報の伝達は大きな目的としてありますが、同時に当職の勉強と仕事の準備を兼ねた知識の整理の意味もありました。時間も経ち、経験も積んできますと以前書いたメルマガが時代遅れや考慮不足な内容になっているところも見受けられます。
実際に、コンサルやワークショップ研修等の仕事で活用していますと、いろんな工夫や改善要素が見えてきます。その経験を通して感じた工夫や実践ポイントを整理して話してみようと思います。
自分の意見を出して話し、皆さんと問い掛け形式の対話が出来上がれば良いかなという想いで
進めていきます。

メルマガ「ITコンサル実践考察」の第３回です。テーマは、「経営方針・CSF・経営戦略の違いは？」を
取り上げます。
経営戦略に係るコンサルを実施していますと、必ずこの経営用語の区分が必要になってきます。
中には、“同じ意味ではないか？”と言う方もいますが、私は“とんでもないこと”と思います。
私のこれらの用語の定義を述べてみます。
前回のメルマガで取り上げた経営ビジョンがベースになります。経営活動において、事業として収益の向上を図るために、企業は経営ビジョンを作成するからです。
事業の収益が上がる要因としてCSF（Critical Success Factor：重要成功要因）を考えました。
CSFは、SWOT分析から大きく2種類の発想案として作成されます。
一つは、現行の収益を上げている経営資源や経営機能の“強み”要因に、ビジネスの時流としての“機会”要因を加味して事業を拡大していく「事業拡大のCSF」。
もう一つは、「新規事業立ち上げのCSF」。現在の事業では有していない “弱み”要因を、ビジネスの時流としての“機会”要因に沿った経営資源や経営機能に作り上げていく要因です。
いずれにしても、S/W/O/Tを使っての発想要因です。
この発想された要因は、そのまま経営方針として活用できるわけではありません。そんなことしたら会社をつぶしてしまいます。十分な吟味が必要です。

“どんな吟味でしょうか？”
そのCSFをより成功の可能性の高いものとそうでないものに区分するべきです。現在有している商品やサービスといった経営資源、販売や生産プロセスといった経営機能をかなり活用できるCSFであれば成功確率は高くなってきます。
この成功確率の高いCSFを経営方針として採用し設定することが、企業として妥当な選択となります。
それでは、経営方針と経営戦略の違いについて考えてみましょう。
皆さん方も、 “この会社はどんな方向で事業を強化するのか”や“どんな組織で営業活動をやるのか”といった経営者に対する期待があると思います。

前者は、経営方針と言われ、後者は経営戦略といわれます。
経営方針というのは、経営ビジョンにある事業目標を成功に導く要因であると同時に、今後の企業
活動の基礎になる方針ですので、スローガン的に事業の方向性を従業員に浸透できるものでなければなりません。「乗用車営業力の強化」や「TV生産能力の増強」などは、経営ビジョンに対する経営方針です。
“経営戦略”といいますと、この方針に沿って、事業目標を達成するための経営資源（ひと、もの、かね）の割当てをいいます。
同業他社に対する競争優位を確保するために、有限の経営資源を如何に割当てるかに焦点が当たります。
そのために、経営ビジョンにある事業目標を1年目、2年目といった中間目標にブレイクダウンし、経営資源を割当てていきます。「国内の乗用車販売組織体制の整備」や「省エネ車プリウスの生産工場の建設」などは経営戦略となります。
このように、経営用語を識別することによって、社員にとってわかりやすい戦略企画書となってきます。

今回はここで終わります。
次回は、「経営目標と経営成熟度」を考えます。

（雑感）最近、セミナーの案内を見ていますと「After J-SOX」、「BCM（Business Continuity
Management）」、「BPM（Business Process Management）」の3つに焦点が当っています。
After J-SOXのセミナーで気になるいことを言っていました。“上場企業の2-3割が重要な欠陥
を抱えたままで、来年の決算期を迎える可能性が高い”は先週お話しましたが、“監査の費用負
担に耐えられない。”が出ていました。一般の上場企業ですと、ISO9000、ISO27000、Pマーク制
度、の監査があり、内部統制とBCPの監査が加わるわけです。現場は仕事が出来なくなります。
文書化にしても、全て業務プロセスの見える化が基本になっています。各標準のなかでカバー範
囲の最も大きいのがJ-SOXに従う内部統制です。内部統制の3点セットはしっかりしたBPMツ
ールを用いて、本来のビジネスプロセスの効率性・有効性をターゲットにした内部統制に
すべてを集約していく方向が出てくると思います。
BPMが、現在それぼど大きく日の目を見ていないのは、ソフトサイエンスの高度さにあります。
ジェネリックモデル、ビジネスプロセスモデルや情報モデルの理解が前提として必要になってき
ています。
BPMはBPMS（BPM Suite）として、平易化とツール化が進んできていますので、そろそろブームになるかもしれません。
ご意見のある方は、次のメールアドレスにご投稿ください。
⇒ inouemas@axel.ocn.ne.jp

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金融庁（平成19年2月15日）、経産省（3月30日）のガイドライン公表から、平成20年3月15日の金融庁に至るまでのJ－SOXに係る資料を要約し、整理しました。
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（有） 情報戦略モデル研究所（ＩＳＭ研）
ITコーディネータ協会認定 研修実施機関
代表 井上 正和
e-Mail：inouemas@axel.ocn.ne.jp
URL：http://www.ISM-Research.com/
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