～ＩＴコンサルタント養成講座～

皆さん、おはようございます！ 当メルマガを担当しています井上正和です。

266回からは、「業務プロセスの見える化環境」を取り上げます。 皆さんもご覧になったかもしれませんが、
2008年12月の日経コンピュータにはこんなデータが掲載されていました。
プロジェクトのマネジメント要件はQ(Quality)、C(Cost)、D（Delivery）と言われていますが、
このすべての要件を遵守できたプロジェクトは3.8%、納期順守率だけを見ますと19.06%。
この調査対象ITプロジェクトは5億円以上のれっきとした大型プロジェクト、
エンタープライズシステムでした。
その原因は“要件定義の品質の悪さ”。つまり、設計の見える化が出来ていないことにあります。

このメルマガでは、エンタープライズシステム構築における“見える化設計”を念頭に置いて
経験を踏まえて話してみようと思います。皆様とのメルマガ討論もできればと思います。

今日は「見える化設計」メルマガの第19回です。 「業務プロセスモデルとモニタリング」を取り上げます。

新規業務プロセスを設計するときに、経営活動の見える化や業務プロセスの見える化を
図りより効果的な経営にしようと思うのは当たり前のことだと思います。
そのためには、その活動を客観的に見える化することが必要になります。
この活動がモニタリングです。モニタリングは一般に２つの組織的活動として捉えられます。

1つは職制による日常的モニタリング、もうひとつは第3者による独立的モニタリングです。
日常的モニタリングとは、役員レビューや部長レビューといった業務ミッションを持った
部門内で実施される検証活動です。
独立的モニタリングとは、会計監査やシステム監査等でおなじみと思いますが、当該部門と
関係のない第3者の監査人や監査部門によって行われる監査です。
客観的な指摘を入れることでモニタリングの適正化や信頼性を向上することが可能になります。
このモニタリングに使用されるのが、プロセスからの情報です。
企業の活動をモニタリングするには2つの視点でのモニタリングが必要になります。

1つは成果指標です。BSC（Balance Score Card）戦略目標でいう売上や利益といった
「財務の視点」や顧客満足度などの「顧客の視点」の成果目標のモニタリングです。

もう１つは、プロセス指標です。「内部業務プロセスの視点」や「学習と成長の視点」の
戦略目標に対するプロセス目標に対するモニタリングです。
このモニタリング指標は、経営活動の機能分解を下に設定します。たとえば、
企業の経営活動の最上位レベルは事業で捉えればよいでしょう。
パソコン事業部やアウトソーシング事業部などになり、各事業部の成果指標を捕らえる
ことができるようになります。

次は事業部の業務プロセスに機能分解します。たとえば「販売」、「生産」、「物流」、
「保守」などの事業機能になるでしょう。
例として、「保守」での戦略目標の1つに“ヘルプデスクサービスの充実”をあげますと、
このモニタリング指標は「保守契約顧客数の増加率」といったプロセス指標になります。
この指標が設定されることで、計画目標と実績の差異分析が可能となり、成果指標に
対する原因分析ができることになります。

今回はここで終わります。
次回は「ジェネリックモデルの適用」をテーマにしようと思います。

（雑感）【小雪】小雪 (しょうせつ) 11/22頃 十月中 (神無月：かんなづき)
太陽視黄経 240 度 「冷ゆるが故に雨も雪となりてくだるがゆへ也（暦便覧） 」
陽射しは弱まり、冷え込みが厳しくなる季節。木々の葉は落ち、平地にも初雪が舞い始める頃。
「先週、情報サービス産業白書（2009年版）を見ていて、各国企業のIT投資の地域差と意識差
に驚きました。年商に対するIT投資比率は日本1%に対し、北米は4.3%、アジア（中国、インド、
韓国、オーストラリア）でも2.9%です。
IT投資目的別の回答では、攻めの投資である「競争優位の獲得」に北米43.9%、アジア53.4%に
対し、日本22.4%。
「売上の増加」では北米35.2%、アジア42.8%、日本17.3%は合意票を投じています。
一方、守りの投資といわれる「業務コスト削減」や「業務プロセスの効率化」に日本はそれぞれ
71.6%、70.8%の高い票を投じています。
経営戦略に沿ったシステム化としてのエンタープライズシステム投資への意識が日本では非常
に低いことになります。今後のビジネスにも大きな影響が出そうです。
ある米国の教授が“エンタープライズシステム投資はトラブルが多い、だから投資を控えるという
負のスパイラルを米国は要求工学で解決した。”と言われていたのを思い出しました。」

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代表 井上 正和
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